信用社改制农商行后如何转型发展

　　(赵明柱)随着河北农信社改革的不断深入，全省越来越多的农信社改制成农商行，实现了华丽转身、取得翻天履地的变化，这为河北农信实现长远发展目标、完善法人治理结构、提升经营服务水平、提高核心竞争力、增强可持续发展增添了活力，奠定了基础。但由于经济下行的趋势、预期的不确定性、市场竞争的激烈程度，给刚刚成立的农商行带来了经营压力，如何适应新常态，培育金融发展新动力，全面提升核心竞争力，加快转型发展首当其冲地成为农商行当前发展探索的重大课题。

　　就拿邢台农商行来说，在2012年开业后，虽然与现在在经济形势上、经营环境上、竞争程度上有所不同，但同样面临着如何生存发展的问题，当时我总结概括了邢台农商行存在的七大现象：一是公司治理不完善。主要表现在“三会”职能不强、内部控制较弱、有效激励约束和监督制衡不到位等现象突出。二是风险管控与业务发展不匹配。改制带来了活力，但多年积累的深层次矛盾重经营、轻管理的现象仍存在。三是市场定位不明确。农商行重点把握一个“农”字，但我行身在市区，服务“三农”职能弱化，服务市场主体不明确，仅靠服务三农无法立足市区。四是产品和服务同质化突出。在服务上，网点服务设施落后、服务理念落后、服务手段缺乏、服务方式传统，金融产品单一、存款产品竞争性不强、信贷产品适应性不强、理财产品刚刚起步、中间业务严重滞后等等。五是外部环境带来的挑战。宏观经济发展进入重大调整转型期；从金融发展环境来看，利率市场化、存款保险制度、民营银行、互联网金融快速崛起影响着传统银行；客户不断多样化、综合化、差异化金融需求也给农商行带来新的挑战。六是企业文化建设滞后。企业的愿景、战略、使命上不清晰，未能深入人心。七是人才队伍建设相对落后。难以适应新发展的需求，激励约束机制不到位，难以有效调动员工的积极性。

　　针对这些问题，我们经过研究探讨，包括走出去学习借鉴，提出了一个理念就是革故鼎新、重塑再造，加大改革步伐来解决我们发展方向和道路的问题，强化以转型发展来激发内在动力，实现可持续发展。在成立四年多时间里，我行不断练内功、强体魄、促发展，从七个方面着手实现转型。

　　一是深化公司治理，打造科学管理的先进银行。改制成功不等于改革成功，阶段性的胜利并不等于跑完最后一公里。所以，我们还要在农商行发展中求改、求变，就是在改革中解决自身问题。为此，我们不断在精细管理上发力，首先是健全和完善公司治理结构。明确“三会一层”作为权力机构、决策机构、监督机构、执行机构的权限和职责，构建“三会一层”之间相互协调和制衡的机制；在管理上率先上线绩效系统和事后监督系统，完善考核、风险、追责等制度，建立了科学、合理和可操作性强的监督管理体系。其次率先打造“流程银行”，经过两年的时间，流程银行工作也进入实质性阶段，已取得了组织架构科学、部门职责清晰、制度梳理完善、部分业务流程管理系统化的初步成效，逐步向现代银行管理体系进军，成为全省农信社流程银行建设的“精品工程样板”单位。第三，完善竞争机制，深化薪酬制度改革。在2013年我们对薪酬机制进行了全方位改革，研发了绩效考核系统，注入了“贡献大小、业绩多少”、“向前台倾斜、向基层倾斜”的理念，调动了员工积极性，竞争力得到全面提升。

关键词：信用社,改制,转型发展