长城网邢台讯 “小银行，大平台”，一直是邢台农商银行发展改革和管理思想的内核。银行不论大小，用创新和特色化为利刃，在现代金融市场上同样可以长袖善舞。
同大多数农村信用合作社一样，邢台农商银行的前身为邢台城郊农村信用合作联社，经过不懈努力和积极争取，2012年12月在河北省众多农村信用社中脱颖而出，率先完成改制工作。自成立以来，邢台农商银行紧紧围绕“小银行、大平台”的发展观，全力推进战略创新、管理创新、业务发展创新、服务创新四大系统工作，促进改革发展。
截至2018年9月，总资产规模达133.5亿元，较2012年成立时增加百亿元，增长率达297.32%；负债总额120.18亿元；各项存款102.69亿元，较2012年成立时增长70余亿元，增长率达278.93%；各项贷款77.98亿元，较2012年成立时增加50余亿元，增长率达317.01%。各项监管指标持续向好。
战略创新
为应对复杂的市场环境，邢台农商银行制定了“两体两翼、六核驱动”的发展战略。两体是以个人金融、企业金融为主体，两翼是以小微金融、市场金融为两翼，六核是指投资银行、社区银行、流程银行、县域综合金融银行、电子银行和流动银行为核心驱动力，以此实现经营模式、盈利方式、业务结构、增长方式的四个转变。以“重点方向、重点项目、重点指标”为指引，提纲挈领的将工作系统化的编排成年度工作手册，明确工作要求，实现“指向清晰、挂图作战、各个击破”的战略管理体系，引导各项工作有序开展。
管理创新
邢台农商银行内部管理实现“四破、四立”，以点带面、抓大放小，有效提升管理水平。
一破传统组织形态，根据业务发展和职能需要，确立多元化组织形态。传统农信社在组织设置方面，行政化的痕迹十分明显。邢台农商银行彻底摒弃这一方式，以业务发展和职能为中心，规划组织架构设置方案，初步建立了符合业务发展需要的组织架构。
二破旧的管理方法，强化过程管理和结果导向，确立精细化的目标管理体系。邢台农商银行在内部已经建立起一套行之有效的管理工作体系。每周召开领导班子例会，每周末领导班子与对口联络管理支行进行管理沟通谈话。每月总行部门召开工作汇报会，进行现场办公会、解决问题。每季度召开全行业务分析会，进行业绩分析与评价。年末召开年度业务总结会，对全年工作进行总结、考核评价与奖励。通过这4层督导管理体系，全面掌控业务发展状况与工作进度。
三破平均主义与“小锅饭”，强化内部考核机制，确立淘汰竞争机制。邢台农商银行对绩效管理办法进行多次修订，完善支行、专营机构和条线的考核指标。人力资源部参与研发并使用绩效考核系统进行员工管理，形成了按劳取酬的考核机制，打破“小锅饭”、平均主义。同时，大胆改革，实行领导班子绩效负向浮动管理机制，坚持计价和绩效奖金向一线倾斜原则，设计中后台薪酬绩效与业务发展挂钩等新方法。
四破干部任用能上不能下积弊，以人的才能为核心，确立干部任免的良性机制。邢台农商银行定期开展中层竞聘工作。通过竞聘，有多名优秀员工走上了管理岗位，打破人员能上不能下的惯性思维，形成了人员任免的良性机制。
业务创新
邢台农商银行创新求变，走出一条有自身特色的业务发展之路。公司金融利用社团贷款、融资租赁、保理业务、中小企业投融资协会等工具，在业务发展上取得良好的经济和社会效益。个人金融联合本地机构，发行联名卡、工会卡、健康卡等一系列惠民产品，率先推出精英贷、消贷宝等信用类消费贷款产品。率先引进IPC技术并创立“邢襄小贷”业务品牌，生意贷、商圈贷、增信贷等六大产品，让中小客户融资有了更多的选择。率先创立邢襄金、安赢理财等产品，并成功发行同业存单、二级资本债，在资本市场上发出了河北农信人自己的声音。
邢台农商银行以邢台市发展蓝图为依据，积极布局县域金融。截止到2018年9月，分支机构共34家，其中县域支行及分理处11家，并发起设立了8家村镇银行。连续五年监管评级被评为二级，初步搭建起城乡二元业务发展模式和集团化发展架构。邢台农商银行在系统内部率先完成高风险社的并购重组工作，成为河北农信系统改革的先锋。
服务创新
邢台农商银行与邢台市总工会联合研发工会会员卡，工会卡不仅具有消费优惠的功能，还可为困难职工获得帮扶资金、大病救助资金、困难职工子女助学金提供便利的结算直通车服务。邢台农商银行还与大中院校合作，积极上门服务，合作开发校园一卡通服务，满足学子在校生活和消费的金融需求。邢台农商银行还与市卫计委合作，共同开发居民健康卡。该卡融合了居民健康信息记录、金融支付等多种功能。此外，还与其他部门合作，推出的代收水费、代收取暖费、代收燃气费、代收不动产登记交易费等多项便民服务。
小银行，大平台，心有多大，舞台就有多宽广。邢台农商银行不惧基础薄弱，通过创新发展，已然迸发出高速发展、锐意进取、生机盎然的青春活力。
